Las empresas necesitan profesionales con un proyecto de vida (profesional, personal, emprendedor, etc.) alineado con la Misión, la Visión y los Valores de la organización.
Necesitan profesionales motivados y dispuestos a poner en juego todas sus competencias (conocimientos, habilidades, aptitudes y actitudes) en el desempeño de sus funciones y responsabilidades para alcanzar los objetivos de la empresa.
Las organizaciones necesitan modelos de dirección y gestión que logren la máxima implicación y contribución de todo el equipo al buen funcionamiento de la actividad global. Esto se consigue contando con su máxima participación en las diferentes estrategias y situando en el centro de la actividad su desarrollo competencial.
Existen diferentes formas de definir y clasificar la competencia profesional. Colomer, Palacín y Rubio (Barcelona, 2008) proponen la siguiente definición en Claus tutorials, guia per a l’acompanyament i el suport tutorial:
«La competencia profesional es el conjunto integrado de conocimientos, capacidades, habilidades, destrezas y comportamientos laborales que se ponen en juego en el desempeño de una determinada actividad laboral.»
Si nos fijamos en los orígenes del concepto, la competencia se entiende como la integración de conocimientos (saber), habilidades (saber hacer) y motivación/actitud (querer hacer), siguiendo el enfoque de David McClelland (1973) y Richard E. Boyatzis (1982), y su desarrollo posterior en la psicología del trabajo europea.
El modelo de clasificación que propone el ISFOL (Istituto per lo Sviluppo della Formazione Professionale dei Lavoratori, Roma, Italia) fue adaptado por la Fundación Surt en Claus Tutorials:
Las competencias transversales como la
responsabilidad, disposición al aprendizaje, comunicación, trabajo en equipo, etc., pueden transferirse a muchas actividades y ocupaciones diferentes y son las que permiten un mayor encaje entre lo que necesitan las empresas y el valor o factor diferencial que pueden aportar las personas en el contexto actual.
Las competencias se desarrollan a lo largo de la vida, en cualquier ámbito. Por este motivo, es importante que una persona tenga la capacidad de identificarlas, experimentarlas y transferirlas entre los ámbitos formales (laboral, formativo, etc.) e informales (social, familiar, etc.). Es decir, que sea consciente de su capital competencial y del valor que tiene en función de lo que le exige la actividad que debe llevar a cabo.
El Modelo de Gestión por Competencias es un enfoque estratégico de dirección del equipo humano que sitúa a las personas y su capital competencial en el centro de la organización, alineando la misión, la visión y los valores de la empresa con lo que las personas saben (conocimientos), saben hacer (habilidades y capacidades) y quieren hacer (actitudes y motivación).
Este modelo integra todas las fases del ciclo de vida de las personas dentro de la organización —definición de perfiles profesionales, selección, evaluación del desempeño, desarrollo y retribución— con el objetivo de asegurar el encaje óptimo entre los requisitos del puesto de trabajo, las necesidades estratégicas de la empresa y el proyecto de vida de las personas.
La gestión por competencias permite anticipar comportamientos profesionales, fomentar la mejora continua, incrementar la motivación y la implicación del equipo y reforzar la capacidad de adaptación, innovación y sostenibilidad de la organización en entornos cambiantes.
El modelo de gestión por competencias permite captar y fidelizar a los/as profesionales más competentes y continuar desarrollando las competencias necesarias para alcanzar los resultados globales gracias a las cinco fases de su proceso.
En este modelo es fundamental, por un lado, un estilo de liderazgo corporativo orientado al bienestar de las personas que promueva la comunicación afectiva y la cultura del feed-back. Por otro lado, que todo el equipo respete las normas de funcionamiento y los valores corporativos previamente definidos, consensuados y comunicados a todo el equipo.
El proceso de análisis y descripción de un puesto de trabajo consta de 3 fases:
Primero, consensuamos un modelo de clasificación de competencias y establecemos una definición compartida de cada una. Podemos facilitar un diccionario de competencias o revisar el de la empresa.
Segundo, utilizamos distintas herramientas y actividades para definir el puesto de trabajo:
El proceso de análisis y descripción de un puesto de trabajo se basa en las siguientes actividades:
La descripción del puesto de trabajo (DPT) es el primer paso imprescindible para implantar un modelo de gestión por competencias, ya que permite definir con claridad las funciones, responsabilidades y competencias que requiere cada puesto. Sin las DPT no es posible desarrollar procesos clave de gestión de personas como la selección, la evaluación del desempeño, los planes de desarrollo y los sistemas de retribución.
El proceso de selección en clave de competencias permite predecir los comportamientos deseables de la persona candidata.
El proceso contempla diferentes actividades que permiten observar de forma anticipada cómo la persona candidata acabará poniendo en práctica las competencias requeridas cuando esté desempeñando el puesto de trabajo.
Es necesario seleccionar a las personas que se adecuen de la forma más óptima al perfil profesional diseñado a partir de requisitos competenciales y no de factores personales. Las circunstancias y características de una persona, como la edad, el sexo, el género, el lugar de procedencia, la trayectoria laboral y formativa, entre otros factores personales, no son buenos predictores de sus comportamientos; los mejores predictores de los comportamientos futuros son los comportamientos pasados.
Una vez definidos los puestos de trabajo en clave de competencias y disponemos del equipo de profesionales necesario para su buen funcionamiento, el foco de atención se sigue centrando en la mejora continua. Para ello, la evaluación del desempeño de los trabajadores/as se convierte en un elemento clave.
La técnica que ofrece los resultados más fiables es el método de evaluación 360º y consiste en que un grupo de personas valora a otra mediante una serie de ítems o factores predefinidos. Cuantos más observadores/as con diferentes roles participen como evaluadores de una persona, más fiel y objetivo es el resultado. Estos factores son comportamientos observables de la persona en el desarrollo diario de sus funciones.
Ciclo del proceso de evaluación del desempeño:
La evaluación del desempeño se plantea como un proceso estructurado y cíclico orientado a analizar el desarrollo profesional de las personas e identificar oportunidades de mejora dentro de la organización.
La evaluación del desempeño de una persona permite conocer su perfil competencial, tanto las competencias consolidadas como aquellas que es necesario mejorar. Esta evaluación puede tener como objetivo la consolidación de su puesto de trabajo, la asunción de nuevas funciones y responsabilidades dentro de su rol o la promoción interna orientada a ocupar otro puesto de trabajo dentro de la misma organización.
El plan de mejora está vinculado al resultado de la evaluación del desempeño. En su diseño se incluirán los objetivos, las estrategias, las actividades, el calendario, los recursos y los indicadores de logro y de impacto.
Para su diseño identificaremos y seleccionaremos cualquier actividad, en un ámbito formal o informal, que invite a la persona a poner en práctica la competencia que necesita mejorar.
El plan de desarrollo profesional debería tener en cuenta el plan de mejora, vinculado a la mejora del desempeño, y el plan de carrera, que orienta el desarrollo profesional dentro de la empresa y que irá en función de las posibilidades y oportunidades de la misma.
En Cresalida hemos desarrollado una matriz propia de desarrollo profesional que permite analizar el potencial de crecimiento de las personas y orientar sus itinerarios de carrera dentro de la organización.
El modelo integra 7 factores clave que influyen en el desarrollo profesional (competenciales, motivacionales, de alineación con la cultura organizativa, de contexto y oportunidades de desarrollo, de rendimiento profesional, de trayectoria y de gestión de la complejidad) adaptados a cada empresa, facilitando la definición de planes de carrera y estratégias de gestión del talento alineadas con el modelo de gestión por competencias.
Un plan de desarrollo estructurado, detallado y basado en una evaluación del desempeño es clave porque transforma la gestión del equipo humano en un sistema estratégico, objetivo y orientado a resultados: sin evaluación trabajamos desde la opinión, sin plan generamos acciones dispersas, pero cuando ambos se integran se produce un desarrollo real, medible y alineado con la empresa. La evaluación identifica fortalezas y áreas de mejora a partir de datos, y el plan las transforma en acciones concretas con un impacto real.
La teoría de la compensación (o de las expectativas) de Victor Vroom explica que la motivación de una persona depende de cómo percibe la relación entre esfuerzo, resultados y recompensa. Las personas se esfuerzan cuando ven claramente que su esfuerzo tendrá resultados, que estos serán reconocidos y que la recompensa tiene valor para ellas.
La retribución por competencias aplica la teoría de Vroom conectando: competencias → resultados → recompensa. Cuando esta relación es clara y coherente, el sistema genera motivación real.
Conectar competències amb resultats es clave porque aporta sentido y eficacia al sistema de gestión:
Hace visible el impacto real: no solo qué hace la persona, sino qué consigue con lo que hace.
Orienta el desarrollo: permite mejorar las competencias que realmente influyen en los resultados.
Aporta objetividad a las decisiones: la evaluación, la promoción y la retribución se basan en evidencias, no en percepciones.
Alinea al equipo con la estrategia: asegura que el comportamiento de las personas contribuya a los objetivos de la organización.
El sistema de incentivos es el que más motiva porque conecta directamente el esfuerzo, los resultados y la recompensa.
Cuando la persona ve claramente que su rendimiento tiene una recompensa concreta, la motivación se genera de forma natural.
El salario fijo aporta estabilidad, pero no genera motivación por sí solo. Elincentivo individual conecta las competencias y los resultados con la recompensa, y elincentivo colectivo vincula el esfuerzo con los resultados de la empresa; por ello, el sistema de incentivos es el que realmente activa la motivación.
El sistema retributivo expuesto —salario fijo, incentivo individual e incentivo colectivo— es la base sobre la que se construye la motivación, ya que conecta esfuerzo, resultados y recompensa.
Pero este sistema solo se entiende plenamente dentro del marco de compensación total, que integra no solo los elementos económicos, sino también factores no económicos e intrínsecos que aportan valor a la relación con la empresa.
Así, mientras los incentivos activan la motivación directa, la compensación total la consolida y la hace sostenible, porque conecta lo que la persona recibe con el sentido y la calidad de su experiencia dentro de la organización.
De lo que se trata es de diseñar un sistema de compensación propio y adaptado a cada empresa, fundamentado en la estrategia, las competencias, los resultados y su cultura organizativa, trabajando de manera integrada todas las palancas retributivas —fija, variable y extrasalarial— y las distintas herramientas asociadas a cada una de ellas.