Les empreses necessiten professionals amb un projecte de vida (professional, personal, emprenedor, etc.) alineat amb la Missió, Visió i Valors de l’organització.
Necessiten professionals motivats i disposats a posar en joc totes les seves competències (coneixements, habilitats, aptituds i actituds) en l’exercici de les seves funcions i responsabilitats per assolir els objectius de l’empresa.
Les organitzacions necessiten models de direcció i gestió que aconsegueixin la màxima implicació i contribució de tot l’equip al bon funcionament de l’activitat global. Això s’aconsegueix comptant amb la seva màxima participació en les diferents estratègies i posant al centre de l’activitat el seu desenvolupament competencial.
Hi ha diferents maneres de definir i classificar la competència professional. Colomer, Palacín i Rubio (Barcelona, 2008) proposen la definició següent a Claus tutorials, guia per a l’acompanyament i el suport tutorial:
<< La competència professional és el conjunt integrat de coneixements, capacitats, habilitats, destreses i comportaments laborals que es posen en joc en l’acompliment d’una determinada activitat laboral.>>
Si ens fixem en els orígens del concepte, la competència s’entén com la integració de coneixements (saber), habilitats (saber fer) i motivació/actitud (voler fer), seguint l’enfocament de David McClelland (1973) i Richard E. Boyatzis (1982), i el seu desenvolupament posterior en la psicologia del treball europea.
El model de classificació que proposa l’ISFOL (Instituto per lo Sviluppodella Formazione Professionale dei Lavoratori, Roma, Itàlia), va ser adaptat per la Fundacio Surt a Claus Tutorials:
Les competències transversals com la
responsabilitat, la disposició a l’aprenentatge, la comunicació, el treball en equip, etc. es poden transferir a moltes activitats i ocupacions diferents i són les que permeten un major encaix entre el que necessiten les empreses i el valor o factor diferencial que poden aportar les persones en el context actual.
Les competències es desenvolupen al llarg de la vida, en qualsevol àmbit. Per aquest motiu, és important que una persona tingui la capacitat d’identificar-les, experimentar-les i transferir-les entre els àmbits formals (laboral, formatiu, etc.) i informals (social, familiar, etc.). És a dir, que sigui conscient del seu capital competencial i del valor que té en funció del que li exigeix l’activitat que ha de dur a terme.
El Model de gestió per competències és un enfocament estratègic de direcció de l’equip humà que situa les persones i el seu capital competencial al centre de l’organització, alineant la missió, la visió i els valors de l’empresa amb el que les persones saben (coneixements), saben fer (habilitats i capacitats) i volen fer (actituds i motivació).
Aquest model integra totes les fases del cicle de vida de les persones dins l’organització —definició de perfils professionals, selecció, avaluació de l’acompliment, desenvolupament i retribució— amb l’objectiu d’assegurar l’encaix òptim entre els requeriments del lloc de treball, les necessitats estratègiques de l’empresa i el projecte de vida de les persones.
La gestió per competències permet anticipar comportaments professionals, fomentar la millora contínua, incrementar la motivació i la implicació de l’equip i reforçar la capacitat d’adaptació, innovació i sostenibilitat de l’organització en entorns canviants.
El model de gestió per competències permet captar i fidelitzar els/les professionals més competents i continuar desenvolupant les seves competències necessàries per assolir els resultats globals gràcies a les cinc fases del seu procés.
En aquest model és cabdal, d’una banda, un estil de lideratge corporatiu orientat al benestar de les persones que promogui la comunicació afectiva i la cultura del feed-back. De l’altra, que tot l’equip respecti les normes de funcionament i els valors corporatius prèviament definits, consensuats i comunicats a tot l’equip.
El procés d’anàlisi i descripció d’un lloc de treball conté 3 fases:
Primer, consensuem un model de classificació de competències i establim una definició compartida de cadascuna. Podem facilitar un diccionari de competències o revisar el de l’empresa.
Segon, utilitzem diferents eines i activitats per definir el lloc de feina:
El procés d’anàlisi i descripció d’un lloc de treball es basa en les següents activitats:
La descripció del lloc de treball (DLT) és el primer pas imprescindible per implantar un model de gestió per competències, ja que permet definir amb claredat les funcions, responsabilitats i competències que requereix cada posició. Sense les DLT no es poden desenvolupar processos clau de gestió de persones com la selecció, l’avaluació de l’acompliment, els plans de desenvolupament i els sistemes de retribució.
El procés de selecció en clau de competències permet predir els comportaments desitjables de la persona candidata.
El procés contempla diferents activitats que permeten observar anticipadament de quina manera la persona candidata acabarà posant en joc les competències requerides quan estigui treballant al lloc de feina.
Cal seleccionar les persones que s’adeqüin de manera més òptima al perfil professional dissenyat a partir de requisits competencials i no de factors personals. Les circumstàncies i característiques d’una persona com l’edat, el sexe, el gènere, el lloc de procedència, la trajectòria laboral i formativa, entre altres factors personals no són bons predictius dels seus comportaments: els millors predictius dels comportaments futurs, són els comportaments passats.
Un cop definits els llocs de treball en clau de competències i disposem de l’equip de professionals necessari per al seu bon funcionament, el focus d’atenció es continua centrant en la millora contínua. Per a això, l’avaluació de l’acompliment dels treballadors/ores esdevé un element clau.
La tècnica que ofereix els resultats més fiables és el Mètode d’avaluació 360º i consisteix que un grup de persones en valora una altra mitjançant una sèrie d’ítems o factors predefinits. Com més observadors/es amb diferents rols participin com avaluadors d’una persona més fidel i objectiu és el resultat. Aquests factors són comportaments observables de la persona en el desenvolupament diari de les seves funcions.
Cicle del procés d’avaluació de l’acompliment:
L’avaluació de l’acompliment es planteja com un procés estructurat i cíclic orientat a analitzar el desenvolupament professional de les persones i a identificar oportunitats de millora dins de l’organització.
L’avaluació de l’acompliment d’una persona permet conèixer-ne el perfil competencial, tant les competències fortes com les que cal millorar. Aquesta avaluació pot tenir com a objectiu la consolidació del seu lloc de feina, l’assumpció de noves funcions i responsabilitats dins o la promoció interna orientada a ocupar un altre lloc de treball dins la mateixa organització.
El pla de millora va vinculat al resultat de l’avaluació de l’acompliment. En el seu disseny inclourem els objectius, les estratègies, les activitats, el calendari, els recursos i els indicadors d’assoliment i d’impacte.
Per al seu disseny identificarem i escollirem qualsevol activitat en un àmbit formal o informal, que convidi la persona a posar en joc la competència a millorar.
El pla de desenvolupament professional hauria de tenir en compte el pla de millora, vinculat a la millora de l’acompliment i el pla de carrera que orienta la el desenvolupament professional dins l’empresa i que anirà funció de les possibilitats i oportunitats d’aquesta.
A Cresàlida hem desenvolupat una matriu pròpia de desenvolupament professional que permet analitzar el potencial de creixement de les persones i orientar els seus itineraris de carrera dins de l’organització.
El model integra 7 factors clau que influeixen en el desenvolupament professional (competencials, motivacionals, d’alineació amb la cultura organitzativa, de context i oportunitats de desenvolupament, de rendiment professional, de trajectòria i de gestió de la complexitat) adaptats a cada empresa, facilitant la definició de plans de carrera i estratègies de gestió del talent alineades amb el model de gestió per competències.
Un pla de desenvolupament estructurat, detallat i basat en una avaluació de l’acompliment és clau perquè transforma la gestió de l’equip humà en un sistema estratègic, objectiu i orientat a resultats: sense avaluació treballem des de l’opinió, sense pla generem accions disperses, però quan ambdós s’integren es produeix un desenvolupament real, mesurable i alineat amb l’empresa. L’avaluació identifica fortaleses i millores amb dades, i el pla les transforma en accions concretes amb impacte real.
La teoria de la compensació (o de les expectatives) de Victor Vroom explica que la motivació d’una persona depèn de com percep tres relacions entre esforç, resultats i recompensa. Les persones s’esforcen quan veuen clar que el seu esforç tindrà resultats, que aquests seran reconeguts i que la recompensa té valor per a elles.
La retribució per competències aplica la teoria de Vroom connectant: competències → resultats → recompensa. Quan aquesta relació és clara i coherent, el sistema genera motivació real.
Connectar competències amb resultats és clau perquè dona sentit i eficàcia al sistema de gestió:
Fa visible l’impacte real: no només què fa la persona, sinó què aconsegueix amb el que fa.
Orienta el desenvolupament: permet millorar les competències que realment influeixen en els resultats.
Dona objectivitat a les decisions: avaluació, promoció i retribució es basen en evidències, no en percepcions.
Alinea l’equip amb l’estratègia: assegura que el comportament de les persones contribueix als objectius de l’organització.
El sistema d’incentius és el que més motiva perquè connecta directament l’esforç, els resultats i la recompensa.
Quan la persona veu clar que el seu rendiment té un retorn concret, la motivació es genera de manera natural.
El sou fix aporta estabilitat, però no genera motivació per si sol. L’incentiu individual connecta competències i resultats amb la recompensa, i l’incentiu col·lectiu vincula l’esforç amb els resultats de l’empresa; per això, el sistema d’incentius és el que realment activa la motivació.
El sistema retributiu exposat —sou fix, incentiu individual i incentiu col·lectiu— és la base sobre la qual es construeix la motivació, ja que connecta esforç, resultats i recompensa.
Però aquest sistema només s’entén plenament dins del marc de la compensació total, que integra no només els elements econòmics, sinó també factors no econòmics i intrínsecs que donen valor a la relació amb l’empresa.
Així, mentre els incentius activen la motivació directa, la compensació total la consolida i la fa sostenible, perquè connecta el que la persona rep amb el sentit i la qualitat de la seva experiència dins de l’organització.
Del que es tracta és de dissenyar un sistema de compensació propi i adaptat a cada empresa, fonamentat en l’estratègia, les competències, els resultats i la seva cultura organitzativa, treballant de manera integrada totes les palanques retributives —fix, variable i extrasalarial— i les diferents eines associades a cadascuna.